캐논, 대담한 개혁

캐논, 대담한 개혁 
사카마키 히사시
북쇼컴퍼니(B&S)

'종신고용·연공서열'로 대표되는 80년대 일본기업은 가히 전 세계 기업의 모델이 되었었다. 모든 기업들이 일본기업들의 성공을 부러워하면서 일본기업의 성공비결을 배우려는 열풍에 휩싸이게 했고 실제로 일본은 높은 제조업 경쟁력, 기술경쟁력을 바탕으로 1970년대와 80년대까지 놀라운 성과를 보여주었다. 이에 따라 일본식 경영모델은 전 세계 기업의 선망의 대상이 된적이 있었다. 그러나 일본도 장기침체의 영향으로 요즘 종신고용제가 전환될 시점에 도달했다고 이야기한다. 초과고용의 결과로, 회사들마다 고임금의 압박을 받고 있기때문에 기업들은 중, 장년 근로자들을 계열사, 합병회사로 순환보직이라든가, 조기퇴직제를 도입하는 등, 처절히 감량 경영에 매달리고 있는 형편이다.
 
이 책 "캐논, 대담한 개혁’은 저자 사카마키 캐논 사장이 일본 캐논전자에 부임한지 5년만에 순익을 10배이상 신장시키며 일본식 경영의 상징으로 불리는 세계 수준의 고수익 기업으로 변모시킬 수 있었던 경영방식을 설명하고 있다. 그가 취임 직후 제시한 두가지 목표는 ‘세계 최고 수준의 고수익 회사가 되자’는 것과 ‘무엇이든 반으로 줄여라’이다. 
 
  “캐논이 성공한 기업으로 발돋움하려면 경직된 기업문화부터 바꿔야 한다”고 말하면서 어떤 회사라도 ‘조직의 숨은때를 벗기면’ 흑자가 될 것이라고 단언하며  적자 회사를 흑자로 만들기 위해 '본질적인 조치'를 취했다. 이는 업무를시작하는 가장 기초적인 단계부터 달라져야 기업 전체가 바뀔 수 있다고 생각했기 때문이다.  그가 한일은 가장 먼저 회의문화를 바꿨다.  그가 제안한 것은 ‘스탠딩 회의’로 모든 회의실에서 의자를 없앴다. 이 회의에서 직원들은 서서 의견을 나눈다.  집중력을 끌어 올려 회의 시간을 줄이고 효율성을 높이자는 취지다.  선 채 메모할 수 있게 탁자 높이도 30㎝ 정도 높였다. 결과는 성공적이었다. 그는 회사에서 PC사용에 엄격한 룰을 만들고 PC의 업무외 이용을 줄여서 그 만큼의 이익을 만들어내었다. 또한 기타 낭비요소를 철저하게 없애나간다.  사장은 목표만 제시한다. 목표를 달성하는 방법을 조직원들과 함께 만드는 것부터 시작한다. 파견회사 직원들까지 공평하게 대접함으로써 불량률을 낮춰서 순익을 증대시키는 것이다. 직원들의 높은 의욕은 바로 회사 실적으로 나타났다.  캐논을 디지털카메라 1위 기업으로 올리는 기염을 토했다. 사카마키가 취임한 이후 매출은 제자리 걸음이었다. 하지만 수익은 10배나 늘었다.
 
기업을 둘러싼 외부환경이 끊임없이 변화하고 있다. 변화된 외부환경은 기업에게 더 많은 이익을 가져다주기도 하지만 때로는 기업의 생존을 위협하고 발전을 저해하기도 한다. 최근의 캐논사의 인사방침을 주목할 필요가 있다.  종신고용과 연공서열은 일본식 경영모델의 두 기둥이었지만 가장 일본적인 기업이라던 캐논은 여기에다 미국식 실력(성과)주의를 융합해 ‘실력 종신주의’라는 하이브리드 모델을 창안해냈다. 그렇다고 일본식 강점을 버릴 수는 없었다. 캐논 경영진은 종신고용을 잘 활용하면 사원의 충성심을 극대화하고 장기적인 재능을 발휘케 할 수 있다는 판단을 했다. 이렇게 해서 캐논의 ‘실력 종신주의’가 탄생했다. 일본식과 미국식의 장점이 절묘하게 공존하는 모델이다. 그 내용을 보면 60세 정년까지의 종신고용은 100% 보장한다. 하지만 연공서열은 없애 철저하게 실력(성과)에 따라 승진과 보상(급여)을 한다. 과장을 하다가도 실적이 나쁘면 계장으로 내려가고 후배 계장이 과장이 돼 선배를 지휘할 수도 있다. 연봉도 철저히 하는 일과 성과에 따라 차등화했다.
 
현대 사회에서 가장 성공한 조직은 다름 아닌 ‘기업’이다. 18세기 후반 시작된 산업 혁명은 21세기 정보 혁명이라 불리는 새로운 조류를 거치면서 ‘기업’을 가장 효율적이면서도 가장 빠르게 성장하는 조직으로 탈바꿈시켜 놓았다. 다른 조직과 마찬가지로 기업도 구체적으로 살펴보면 개개인의 구성원이 모인 집단에 불과하다. 정부에 공무원이, 군대에 군인이 있듯이 기업에도 회사원이라 불리는 개인들이 있을 뿐이다. 기업이라는 조직이 갖는 경쟁력의 원천이 바로 ‘경영(management)’이라고 믿는다. 평범한 사람들이 모여 개인이 할 수 없는 일을 해낼 수 있는 것은 바로 경영을 통해 직원들의 평범한 역량을 극대화하기 때문이다. 경영의 탁월성이야말로 정부나 군대, 학교 등 여타 조직에서 살펴볼 수 없는, 기업만이 가진 뚜렷한 강점이다.
 
기업 경영에서 가장 오래된 주제이면서도 여전히 가장 복잡한 주제는 사람에 대한 문제다. 경영을 어떻게 하든 이것을 직접 주도하는 주체는 사람이다. 경영의 수준을 결정하는 것도 사람이며, 경영을 잘 하느냐 여부도 사람을 어떻게 다루느냐에 의해 결정된다. 일본에서도 최근 각 회사들에 골치 덩어리인 초과 고용의 형태를 띠고 있는 잠재적 실업이 많은 관심사로 대두되고 있다. 불황이 계속됨에 따라 수많은 중년, 노령 근로자들이 직업 안정에 대하여 걱정하기 시작했다는 뉴스를 들을수 있다. 이를 보면서 경영에는 정답이 없다는 생각이 들었다. 경영방법은 시대상황에 따라 변하기 마련이고 또 실제로도 많은 변화를 가져온 분야이다. 일본식 경영의 상징으로 불리는 캐논이 미국식 실력주의로 재무장하는가 하면, 미국식 경영의 본산지 실리콘밸리에선 최첨단 반도체 회사가 일본식 고용안정을 융합한다. 생존의 더듬이가 발달된 기업들은 경쟁력 강화를 위해 극단적일 정도의 이종(異種)교배를 마다하지 않으며  생존술을 발휘하고 있다.
 
이 책은 관리를 통해서 효율을 높이자는 경영 철학에 기반해서 쓰여진 책이다. 일본과 우리나라의 기업문화도 그나름대로의 차이가 분명히 존재하고 있다. 캐논의 경영방식과 같이 우리나라에서 pc사용을 통제한다면 많은 반발을 불러올것이다. 어쩌면 인권침해의 문제가 대두될지도 모르는 상황이다. 그렇지만 지금의 기업환경은 과거 10년전 IMF시기의 그것과 많이 닮아있다. 당장의 위기를 극복해야하는 절재절명의 위기순간이 또다시 닥칠수도 있다는 것이다.  그러므로 이런 위기상황에 대비하여야 한다.책을 통해 배울것은 분명 배워야 한다. 회사에서 복사용지를 통제한적이 있었다. 담당부서에서 필요한 양만큼만 지급하며 이를 배급받기 위해서는 대장에 기록하고 줄을 서서 기다려야 했다. 할 수 없이 이면지를 사용하는 방법으로 자구책도 내 보았다. 이를 통해서 거둬들인 경영성과는 돈으로 따지면 얼마안되지었지만 절약을 강조하는 정신적인 측면에서는 많은 성과가 있었다는 분석이 있었다. 어려운 시대를 겪어보지 못한 조직원들은 나태해지기 쉽다. 이런 부분들을 직접  느껴보지 않고서는 구성원들이 아무리 선진기업을 벤치마킹해도 따라가지 못하는 부분 생기게 된다. 그러나 그것이 경쟁력의 원천이기 때문에 이 책에서도 많은 부분을 캐논전자에서 변화발전시킨 혁신적인 생산방식으로 대표되는 ' 셀생산방식'의 기술적 내용이 아니라 직원들의 변화와 혁신에 대해 할애하고 있는 이유일 것이다

by 북카페 책과 콩나무 - 실크로드(ky7000)